シャーリーン・リーのTED@IBMトーク: デジタル時代のリーダーシップ - コントロールを手放せば - Collaboration Energizer | #混ぜなきゃ危険

9月にサンフランシスコで行われたTED@IBMの動画がいくつか公開されています。

英語の勉強を兼ねて年末年始にじっくり見てみようと思っていたのですが、最初に観たCharlene Liさん(あの、そうあの『グランズウェルソーシャルテクノロジーによる企業戦略』の著者のシャーリーン・リーさんです)のTEDトークに強く感銘を受けました。

グランズウェル~ソーシャルテクノロジーによる企業戦略 (Harvard Business School Press)

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どうやら現在、トランスクリプトの公開と翻訳が少しずつ進められている様子なので、もう少ししたら日本語訳も公開されるかもしれませんが…。

はたして、それがいつ頃なのかはっきり分かりません。

そして、できるだけ多くの人に早く内容を知ってもらいたいと思ったので、「うーん…なんて言ってるのかよく分からない…」というところも数カ所あるものの「だいたいトランスクリプト」と「ざっくり日本語訳」を紹介しようと思います。

Charlene Li "Giving Up Control: Leading in the Digital Era"

シャーリーン・リー『デジタル時代のリーダーシップ - コントロールを手放せば』

www.youtube.com

So what does it mean to be a leader in the digital era? And I mean a leader in all aspects of our lives -- at work, in our communities, and in our homes. This is an urgent issue, it's not a light question.

デジタル時代の、仕事・コミュニティー・家庭におけるリーダーシップとは、一体何を意味しているのでしょうか。これはとても難しくかつ重要な問題です。

That's because research from Gallup shows that amazingly, worldwide, only 13% of people are engaged in their work. And, despite companies' best efforts to address this problem, that number has barely budged over the past decade. This is also an issue in our homes.

ギャロップ社の調査によると、驚くことに、仕事にエンゲージメントしている社員はわずか13%とのことです。そして企業がこの問題に必死に取り組んでいるにもかかわらず、ここ10年数数字はほとんど変わっていません。そして、家庭も同様です。

This is what engagement looks like in my household. My teenagers are totally engaged - with their devices, with their world, their friends. But not with me….

これが、我が家のエンゲージメントの実態です。うちの子たちは、デバイス経由で彼らの世界、彼らの友人たちに完全にエンゲージしています。

As the parent, I am a distraction, an annoyance when I try to get them to do the things that I want them to do. If you're not a parent yourself, you likely remember what it was like to be a teen yourself ? and the annoyance you felt when your parents tried to tell you how to drive, or dress, or date.

親である私は、彼らにとって邪魔者です…。自分自身の10代の頃を思い出せば、それも分かりますよね。「あれしろこれしろ、それはダメだ」って、親というのはうるさいものでしかありませんでした。

But at some point, parents have to trust their teenagers. People who successfully parent their teenageres into adulthood eventually say to them, "I know you can do this now on your own."

でも、親はどこかのタイミングで、自分の子どもを信用しなければなりません。そして「あなたならきっと自分でできるわ」と背中を押す役割りを務めるのです。

I think it's time for us to learn how do this at work as well.

同じことが、職場にも言えるのではないでしょうか。

Now, when you think about hierarchies, many of them exist in organizations today, hierarchies were created at the dawn of the industrial revolution to create efficiency and scale.

多くの職場に存在するヒエラルキーについて考えてみましょう。ヒエラルキーは、産業革命時代の幕開けとともに生みだされ広がっていきました。

Hierarchies work great if you manufacture widgets, where the information and expertise you needed to make decisions reside only at the top. But in our modern, digitally-connected world, the efficiency pales against the need for innovation, for change, and for speed. The people who have to make decisions and traces all of the changes reside at the edges and at the bottom of the organization.

ヒエラルキーは、意思決定をするトップの人たちだけが情報や専門知識を持っていれば良いという、工業製品づくりにピッタリのものでした。しかし、デジタルにつながっているモダンな社会においては、効率性は、イノベーションや変化、スピードがもたらす価値と比べると見劣りします。そして変化を追って判断を下す人たちは、組織中に広がっているのです。

Leaders today have to trust that those employees will use good judgment when they have to make decisions that in the past would have been sent "up the ladder" for somebody else to decide.

現代のリーダーたちは、自社の社員たちが従来であれば「上層部にお伺い」を立てていたものを、自社の社員たちがしっかりと判断を下せるのだと信じて任せるべきです。

In order for those employees who do this, they have to be able to do two-way non-hierarchical conversation through out the organization that they can gather the information they needed to make decisions and take action.

従業員が正しい判断をするためには、社員が社内全体を通じた非ヒエラルキー型の双方向性の対話によって、判断して行動を起こすための情報を得られなければなりません。

This is not some future, utopian world; it is one that already exists today.

これは、未来のユートピアの話じゃありませんよ。今現在の話をしているんです。

One example of this is the restaurant chain Red Robin has a very digital-savvy employee base, 87% of them are Millennials. They recently introduced a new menu item called the "Pig Out Style Burger". And one of the things they did was those restaurant services went out and gathered customer feedback, they asked people what do you think of this and they posted the feedbacks on the company's internal social network -- and it wasn't all good. Executives quickly realized that they had to make a change, and they tapped those employees for suggestions on what to do. The result -- employee suggestions went to the test kitchens at headquarters and then back into the field again in less than 30 days -- that's compared to 6-12 months, it would normally have taken. What Red Robin realized is that employee engagement wasn't about employees talking with each other, it was really about them being heard and that their voices making a difference.

一つの例が、社員の87%がデジタル世代のレストランチェーン、レッド・ロビンです。最近、彼らは新しいバーガーをメニューに加えました。そしてサービススタッフはお客様に意見を聞いて周り、その声を社内ソーシャルに書き込みました。内容は…ひどい有り様でした。エグゼクティブたちは早急に対策が必要な事に気づき、社員たちにどうするべきかと提案を求めました。結果は…従業員たちの提案は本部の研究キッチンへと届けられ、そこからまた現場へと展開されました。わずか、30日にも満たない間に。これは従来であれば半年から1年かかっていたものです。レッド・ロビンは何を学んだのでしょうか。彼らが学んだのは、社員エンゲージメントとは社員同士がお互いにおしゃべりするようになるということではないということです。それは、彼らの声が取り入れられて、違いを生みだすようになるということです。

But there's a big problem. Managers who sit between those executives and front lines absolutely abhor this new openness. That's because those executives are going around them to talk to their direct reports. And they fight this changes tooth and nail because they feel that they are losing control.

しかし大きな問題があります。それは、エグゼクティブと最前線の間に存在するマネージャーたちです。彼らは、エグゼクティブが自分の部下と直接やりとりすることを大変嫌がります。自分たちの統制権を守ろうと、この変化に必死になって立ち向かって来ます。

Now those middle managers can be big obstacle to change, but they are also a crucial part of the solution. I've done a lot of thinking and researching, around what we can do to address this problem. And I've identified three things that we can do.

こうした中間管理職たちは、変化に対する障害ではあるものの、一方では重要なソリューションでもあります。私はこの問題に取り組み続け、この問題の3つの対応方法を見つけ出しました。

The first is that we have to create a culture of sharing.

第1は、シェアの文化を作り出すことです。

And in hierarchies, layers are designed to filter information up and to push information down. We were taught that to be successful, we had to hoard information. But in a networked organization, just the opposite is true. Managers become facilitators, they accelerate the speed and spread of information through out the organization.

そもそもヒエラルキーは、階層間の情報の流通をフィルターするように作られています。そして私たちは、情報を貯めこむことが成功に必要だと教わって来ました。しかし、ネットワークされた組織ではまったく逆です。マネージャーの役割りは、組織内の情報流通スピードと範囲を広げるファシリテーターなのです。

One of the best examples I've ever seen of this was on the US Navy aircraft carrier, the USS Nimitz. In a radical act of transparency, they invited 16 bloggers to spend 24 hours onboard. I was fortunate to be one of those bloggers.

私の見た中で最もすばらしい例がアメリカ海軍のニミッツです。彼らは徹底した透明性の実践として、私を含む16人のブロガーを24時間の航海に招待しました。

The captain, once we were on board, encouraged us to talk to anybody, about anything, at any time. He knew that he couldn't control what his sailors would say to any of us, but he had confidence that they knew what to share and what to keep private. That's because they had a culture of sharing in place, and they practiced it every single day because they knew that their lives and their mission depended on ability for anybody to speak up at the right time.

船長は、私たちにいつでもなんでも誰にでも、好きなことを自由に尋ねて欲しいと言いました。船長は、自分が船員たちが何を言うかをコントロールできないことを知っていました、しかし、彼らが何を共有すべきで何をすべきでないかを判断できると自信を持っていました。なぜなら、それは彼らがシェアの文化を持っていて、そこに自分たちの命やミッションが懸かっていることを自覚して日々それを実践しているからです。

How many of you would feel comfortable allowing an outsider to come into your organization and walk around, unescorted, for even one hour? If you have a strong culture of sharing in place, you would feel confident and confortable that this would be fine.

みなさんの中で、部外者に自分の組織の中を、1時間であっても自由に歩き回らせられるという方、まったく気にならないという方はいますか? もし、強いシェアの文化がそこに根付いていれば、自信を持って悠然としていられることでしょう。

The second thing that organizations can do is to Practice Followership.

第2は、フォロワーシップの実践です。

If you think about it, the size and quality of your network today determines how much power, influence you have, not your title. Now one of the key things that you can see is that people share with each other develop their relationships.

もはや現在、あなたの権力や影響力を決定づけるのは、肩書ではなくつながりの大きさと質です。重要なのは、人々がシェアを通じて、関係性の構築を進めているということです。

One manager that I know posted internal video updates about a project that she was working on, she used those updates to engage people throughout the organization. What she was doing is actively building relationships and a network of followers. When it came time to implement that project, she tapped her Followers for volunteers, people then championed that project implementation in their own departments.

私の知るあるマネージャーは、彼女が実行準備中のプロジェクトについてみんなに知ってもらいエンゲージしてもらうために、社内にビデオを公開して組織全体にシェアしました。積極的に関係性を構築し、フォロワー同士のネットワークを生み出そうということです。そしてプロジェクトが実施段階に入ると、フォロワーにそれぞれの部門での推進者になってもらえないかと立候補を募ったのです。

Now if middle managers were encouraged to develop their own followership, then if their titles were to change or even disappear, they would nonetheless retain that power, the influence -- and the effectiveness. But how do you actually do for us, how do you actually go about and create that, well, I think one of the key things is to think about the third thing: Which is how to you use network to create meaningful decisions.

もし今、中間管理職がフォロワーシップの推進を奨励されて、そして役職を取り上げられたら…彼らの権力や影響力は、そして有効性は保持されるでしょうか? しかし実際に、どうすればそのような文化を生み出したり実践を進めたりできるのでしょうか。1つの答えが第3の方法となります。意義ある判断を生みだすネットワークの使い方です。

Now employees and managers are smart: They are NOT going to engage unless they know that their engagement it going to result in the organization moving forward and also themselves. But how do you get them engaged in the first place? The key is to get decision makers involved.

従業員も中間管理職もしたたかです、彼らは、組織とそして自分たち自身に利をもたらすと思えなければエンゲージしないでしょう。そもそも、どこからエンゲージに取りかかればいいのでしょうか?　鍵は、意思決定者を加わらせることです。

One CEO who I know did this, made the shift by asking employees throughout the organization to make suggestions around what processes, and which technology that the company should eliminate. And they did this on the company's internal collaboration platform. Now with over 800 suggestions submitted, the CEO then started prioritizing which ones to cut, again with those inputs from employees. When middle managers and executives heard that what is happening, they started to get involved to as well. This was the turning point, the place where the managers realized that those networks are being used getting real work done. Using networks to make critical decisions is the only way that we gain traction.

私の知っている一人のCEOは、社内のどのプロセスが不要か、どのテクノロジーを廃止すべきかを、全社員に尋ねることでこの変化をスタートさせました。社内コラボレーション・プラットフォームには800を超える提案が寄せられました、そしてCEOは社員の書き込みをベースとして、どこから手をつけていくかを決めていきました。この話を耳にした中間管理職や取締役は、自分たちもこのプロジェクトに加わっていきました。これがターニング・ポイントだったのです。マネージャーたちは、このネットワークが、実際に問題解決のためのものだということに気がついたのです。ネットワークを重要な意思決定に活かすことこそ、推進力を得る唯一の手段なのです。

I've just described three ways that we can lead in the digital era. But changing organizations through sharing, followership and networking does not happen overnight.

デジタル時代をリードする3つの方法を、シェアとフォロワーシップとネットワークで組織を変える方法についてお話ししてきました。どれも、時間のかかるものです。

With these three things having in common is requires us to give up the traditional notion that power and influence comes from being in control. This is not an easy idea to let go of.

この3つに共通するのは、権力や影響力を発揮するのは支配者であるという、旧い考え方を捨てる必要があるということです。簡単なことではありません。

But just like when you were teens and our parents had to let go in order for us to grow, we need to empower, engage our employees, let go, and trust that they would do the right thing. This is the only way that we as leaders are going to be able to harness thier passion, their energy and their creativity.

でも子どもの頃に、親が私たちを成長させてくれたように、私たちも社員とエンゲージして力を与え、彼らが正しいことをすると信じて自由にすべきです。これこそが私たちリーダーが、社員たちの情熱とパワーと創造性を本当に活かせる唯一の方法なのですから。

Thank you.

なお、トランスクリプトですが、ディクテーションを始めてしばらくしたところで原稿が公開されているのに気づき、こちらを元にしました(ただ、作成途中の原稿のようで、ちょこちょこと内容や言い回しが実際と異なっています)。

http://www.slideshare.net/charleneli/li-charlene-tedibm-script

そして、すでに正式な翻訳版が公開されているTED@IBM トークも2本あるので、興味のある方はぜひそちらもどうぞ。